So können Sie Ihre Produktionsdurchlaufzeit verkürzen

Veröffentlicht am 18. November 2020

Produktionsdurchlaufzeit und Höhe der Bestände verhalten sich proportional zueinander. Die Nettoproduktionszeit kann normalerweise nicht ohne weiteres verkürzt werden. Ohnehin ist der Hauptteil der Produktionsdurchlaufzeit in der Regel nicht-wertschöpfende Zeit, nämlich Stagnation. Die Produktionsdurchlaufzeit wird beeinflusst durch die Leistung von Gemba-Management, Produktionsplanung, Umrüstzeit, Produktionslosgröße, Flexibilität der Produktionsanlagen, Mitarbeiterfähigkeiten, ….

Nachstehend möchte ich mich auf folgende 5 Schwerpunktthemen konzentrieren:


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1. Prozesssynchronisation durch optimale Reihenfolgeplanung

Egal, welche Lean Maßnahmen Sie durchführen, ohne die Optimierung der Reihenfolge von Produktionsaufträgen einer jeden Ressource wird die Durchlaufzeit nicht kürzer. Dabei geht es darum, die Reihenfolge und das Timing (weder zu früh noch zu spät) der einzelnen Prozesse optimal aufeinander abzustimmen. Das Niveau der Reihenfolgeplanung bestimmt das Niveau der Prozesssynchronisierung. So kann minimale Stagnation und kürzest mögliche Produktionsdurchlaufzeit erzielt werden. Eine möglichst optimale Reihenfolgeplanung zu erstellen ist eine wichtige Aufgabe der Produktionsplanung.

 

2. Verkürzung der Stagnationszeit bei parallelen, zusammenführenden und sich verzweigenden Prozessen

Je komplexer ein Produkt, desto mehr Komponenten und Teile und umso höher die Anzahl der parallelen, zusammenführenden und sich verzweigenden Prozesse bei der Herstellung. Hierbei ergeben sich erfahrungsgemäß die meisten Stagnationszeiten. Für die Produktion aller einzelnen Komponenten eine optimal aufeinander abgestimmte Reihenfolge zu berechnen, ist manuell nicht möglich. Es bedarf eines leistungsstarken APS für die Ermittlung der optimalen Reihenfolge, um die Stagnationszeit und gesamte Durchlaufzeit zu reduzieren.

 

3. Durchgängige Planung der gesamten Wertschöpfungskette, orchestrierende End-to-End Planung

Oftmals werden Planungs-Tools für ausgewählte Prozessbereiche eingesetzt. Nach unserer Erfahrung hat die Optimierung in Mikrobereichen jedoch kaum einen Impakt auf die Verkürzung der gesamten Durchlaufzeit. Das sind 2 verschiedene Dinge. Die Optimierung der gesamten Durchlaufzeit, und damit die Steigerung der Gesamteffizienz, kann nur gelingen, wenn es einen „Dirigenten“ gibt, der die Wertschöpfungskette aus der Vogelperspektive betrachtet und durch eine optimale Reihenfolgeplanung für alle Prozesse und Ressourcen den Takt angibt. Das kann nur mithilfe eines hochwertigen und leistungsstarken Planungssystems bewerkstelligt werden, das eine orchestrierende End-to-End Planung ermöglicht.

 

4. Losteilung

Durch Teilung des Produktionsloses können bereits fertige Lose früher zum nächsten Prozess geführt und dort bearbeitet werden. Das ist ein beträchtlicher Beitrag zur Verkürzung der Durchlaufzeit in den betreffenden Prozessen. Ein leistungsfähiges APS bietet die Funktion einer dynamischen Losteilung.

Losteilung

 

5. Minimieren der Produktionslosgröße und Annäherung an One-Piece-Flow Produktion

Die Entscheidung über die Produktionslosgröße ist abhängig von den Anlageumrüstzeiten und der Flexibilität der Fertigungsanlage an sich. Bei top Lean Unternehmen wie Toyota wird die One-Piece-Flow Mixed-Model Production nicht nur in der Montage praktiziert. Auch die Fertigung hochwertiger Produkte, wie Zylinderblock, Getriebegehäuse, Kurbelwellen, Nockenwelle, elektrische Komponenten, etc. erfolgt nach diesem Prinzip. Der Takt der Fertigung ist mit dem Takt der jeweiligen Vor- bzw. Endmontage abgestimmt. D.h. die gefertigten Komponenten werden zur richtigen Zeit (just-in-time) zur passenden Montagelinie geführt.
One-Piece Flow Produktion ist nur möglich, wenn die Anlagen so konzipiert sind, dass die Umrüstzeit kürzer als die jeweilige Produktionszykluszeit ist.
In den 70er Jahren hat Toyota SMED (Single Minute Exchange of Die) eingeführt, d.h. alle Umrüstvorgänge mussten unter 10 Minuten liegen, sogar auch die von großen Pressanlagen. In den 90er Jahren wurde das Ziel erhöht auf „Cycle Time Setup“, d.h. die Umrüstzeit liegt unterhalb der Produktionszykluszeit, um One-Piece-Flow Production zu ermöglichen.
One-Piece-Flow Produktion in kleinen und mittelständischen Produktionsunternehmen umzusetzen ist nicht einfach, aber das Erreichen von SMED halte ich für realistisch.

 

Meine schlussfolgernde Empfehlung wie Sie Ihre Produktionsdurchlaufzeit verkürzen können:

  • Einführung eines leistungsfähigen APS mit der Fähigkeit zur Optimierung der Reihenfolgeplanung
  • Verkürzung der Anlagenumrüstzeiten und Verkleinerung der Produktionslosgröße
  • Einführung oder Vertiefung der Kaizen Philosophie insbesondere auf Managementebene, um bestehende Standards und Methoden infrage zu stellen und kontinuierlich zu verbessern.
  • Gemba Kaizen ist anstrengend, aber diesen schwierigen Weg zu gehen wird zum Erfolg führen.

 

Autor:
Keiji Fujii, geschäftsführender Gesellschafter
Asprova AG,

www.asprova.eu

 

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